第三章 组织设计与组织文化

第一节 组织设计概述

知识点1 组织设计概述

（一）组织设计的基本内容

组织设计的基本内容包括：企业的组织结构设计，保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。

1、组织结构设计

一是对新建企业的组织结构设计；

二是对现有企业的组织结构设计，是对企业原有组织结构进行再设计，即组织结构的变革。

2、保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计

    包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。

    组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称为静态组织设计，同时对组织结构运行制度进行的设计称为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，现代的组织设计理论是动态的。

（二）组织结构设计

1、组织结构的定义

企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

三方面：

（1）本质是企业员工的分工协作关系

（2）目的是实现组织的目标

（3）内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系

组织结构又可以称为权责结构，这个结构体系的主要内容有：

（1）职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系

（2）层次结构：纵向结构，各管理层次

（3）部门结构：横向结构，各管理部门

（40职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系

组织结构包括三要素

（1）复杂性：任务分工的层次、细致程度

（2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度

（3）集权度：决策权的集中程度

2、组织结构设计的主要参数

（1）组织结构的特征因素

十方面：

1）管理层次和管理幅度：一个企业的管理层次的多少，表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。

  两者存在反比的数量关系；管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。

2）专业化程度：同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。

3）地区分布：地区分布越广，管理的复杂程度也就越高；

4）分工形式：常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。

5）关键职能

6）集权程度

7）规范化

8）制度化程度

9）职业化程度

10）人员结构

（2）组织结构的权变因素

包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

（三）组织设计的程序

八步骤：

（1）确定组织设计的基本方针和原则。

（2）进行职能分析和职能设计。是组织设计过程中的首要工作。

（3）设计组织结构的框架。是组织设计的主体工作。

（4）联系方式的设计。是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。

（5）管理规范的设计。是组织结构的细化，可以起到使组织结构合法化、规范化、巩固和稳定组织结构的作用。

（6）人员配备和培训体系的设计。

（7）各类运行制度的设计。目的是确保组织结构的正常运行。

（8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程，需要不断地反馈和修正，以适应新的情况。

 

知识点2 组织设计的类型

组织设计的类型多种多样，但常用的有一下三种：

（一）行政层级式组织形式

20世纪初，德国学者马克斯·韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。

1、行政层级式的决定因素

（1）权力等级

（2）分工

（3）规章

（4）程序规范

（5）非个人因素

（6）技术能力

2、行政层级式的适用范围

行政层级组织形式在复杂/静态环境中最为有效。

（二）按职能划分的组织形式（法约尔模型）

一种按职能来划分组织各个部门的组织形式，通常称为“职能制结构”

1、特点：

（1）职能分工

（2）直线-参谋制

（3）管理权力高度集中

2、优点：

（1）有明确的任务和确定的职责，相互影响和相互支持的机会较多。

（2）可以对资源最充分地利用。

（3）有利于强化专业管理，提高工作效率。

（4）整个组织有较高的稳定性。

（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3、缺点：

（1）狭隘的职能观念；只注重整体工作中的某个部分。

（2）横向协调差；容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗。

（3）适应性差；

（4）企业领导负担重；

（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

4、职能制的适用范围

简单/静态环境中效果较好。

适用：中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

（三）矩阵组织形式

是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，形如矩阵，简称为“矩阵结构”。

1、矩阵组织形式的主要特点

（1）一名员工有两位领导

（2）组织内部有两个层次的协调

（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

2、优点：

（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。

（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。

（3）有利于减轻高层管理人员的负担。

（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

3、缺点：

（1）组织的稳定性较差。

（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。

（3）机构相对臃肿，用人较多。

4、适用范围

复杂/动态环境中较为有效。

适合：因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点企业。

（四）其他组织形式

1、事业部制形式

事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。

特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。

优点：

（1）有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规划。

（2）增强企业的活力。

（3）有利于把联合化和专业化结合起来提高生产效率。

缺点：

（1）容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性。

（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。

适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

2、团队结构形式

团队已成为目前组织工作活动最流行的方式。

特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。

在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。

3、虚拟组织形式

“可以租用，何必拥有？”这是虚拟组织的实质；（哑铃型）：

两头（营销、研发和技术设计）大，中间（生产制造）小

特点：决策集中化程度高，主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控。

4、无边界组织形式

通用电气公司前总裁韦尔奇创造了“无边界组织”。

无边界组织形式设计所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队。