400-0305-099
决定价格总水平变动的因素包括货币供给量、货币流通速度、总产出、总需求和总供给。
价格总水平的变动与货币供给量、货币流通速度的变化成正比，而与总产出的变化成反比。
从长期来看，总供给变动与价格总水平无关，不论价格总水平P如何变化，总产出不变。
如果总需求增长快于总供给的增长，价格总水平就有可能上升；反之，如果总需求增长慢于总供给的增长，价格总水平就有可能下降。
短期菲利普斯是一条描述通货膨胀与失业或经济增长之间相互关系的曲线。美国经济学家弗里德曼认为，由于通货膨胀预期的存在和变动，通货膨胀和失业替代关系只是在短期内才是可能的，而在长期内则是不存在的。从长期看，菲利普斯曲线是一条和横轴垂直的直线。
菲利普斯曲线适用于任何国家，并非具有相同数量关系
凯恩斯消费函数表示为C=α+βY。式中，α是自发消费部分，β和Y的乘积表示由收入引致的消费。
投资乘数k为边际储蓄倾向s的倒数。
支出法是从社会最终使用的角度计算的国内生产总值。运用支出法核算国内生产总值，可以计算资本形成率和最终消费率。资本形成率是指资本形成总额占国内生产总值的比重；最终消费率是指最终消费支出占国内生产总值的比重。
I=S+（T-G），其中（T-G）可以看作是政府部门的储蓄，S为家庭储蓄和企业储蓄之和，称为私人储蓄。这样，S+（T-G）可以表示整个社会的储蓄。因此，公式I=S+（T-G），表示整个社会的储蓄（私人储蓄和政府储蓄之和）和整个社会的投资的恒等关系。
边际消费倾向总是小于平均消费倾向。
营业盈余是指从总产出中扣除中间投入、劳动者报酬、固定资产折旧和生产税净额后的余额。
决定投资的因素有：1实际利率、2预期收益率、3投资风险、4通货膨胀率、5折旧
决定收入的各种因素变化都会对国民收入产生乘数作用，例如：投资乘数、政府购买支出乘数、税收乘数、政府转移支付乘数、平衡预算乘数、对外贸易乘数等。投资乘数=1/边际储蓄倾向。
当经济处于一般均衡状态，即瓦尔拉斯均衡状态时，资源便实现了最优配置。
帕累托最优状态又被称作经济效率，帕累托最优是指不存在帕累托改进的资源配置状态。
市场失灵是指资源配置缺乏效率
生产者的边际要素成本曲线及平均要素成本曲线与要素供给曲线重合
完全垄断企业简单的定价法则：
边际成本上的加价额占价格的比例，它应该等于需求价格弹性倒数的相反数
垄断竞争市场上个别企业的需求曲线向右下方倾斜，企业的需求曲线不是市场的需求曲线。垄断竞争市场生产者不是完全的价格接受者，对价格有一定程度的控制，为获得垄断利润，生产者生产的产量不是最大的产量，垄断企业的产量会低于社会最优产量，而在完全竞争市场中企业的产量就是社会的最优产量，因此，垄断竞争企业的产量一般会低于完全竞争企业的产量。
第一章 组织激励
需要的概念
动机的概念
动机的三要素
激励及其类型
内容，作用，对像
需要层次理论（马斯洛）
需要的层次
生理需要，安全需要，归属和爱的需要，尊重需要，自我实现需要
管理应用
评价
双因素理论（赫兹伯格）
2
下列选项中，不属于外源性动机的是（ ）。
正确答案是 C， 你的答案是 D。你答错了
3
下列选项中，关于需要、动机与激励的说法，错误的是（ ）。
正确答案是 D， 你的答案是 A。你答错了
在马斯洛需要层次理论中，获得友好和睦的同事关系属于（ ）。
正确答案是 B， 你的答案是 C。你答错了
ERG理论中，个体追求自我发展的内在欲望属于（ ）。
正确答案是 D， 你的答案是 C。你答错了
ERG理论的（ ）尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下，个体需求的差异。
正确答案是 C， 你的答案是 A。你答错了
12
根据麦克里兰三重需要理论，不属于成就需要高的人的特点是（ ）。
正确答案是 B， 你的答案是 D。你答错了
根据公平理论，感到不公平的员工恢复平衡的方式不包括（ ）。
正确答案是 C， 你的答案是 D。你答错了
期望模型中，（ ）是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值。
正确答案是 B， 你的答案是 A。你答错了
下列激励理论中，（ ）认为行为的结果对行为本身具有强化作用，是行为的主要驱动因素。
正确答案是 A， 你的答案是 C。你答错了
下列选项中，不属于目标管理要素的是（ ）。
正确答案是 A， 你的答案是 D。你答错了
下列选项中，不属于参与管理形式的是（ ）。
正确答案是 C， 你的答案是 D。你答错了
绩效薪金制通过将报酬与绩效挂钩强化了对员工的激励，这种做法与（ ）最为吻合。
正确答案是 B， 你的答案是 A。你答错了
下列选项中，属于绩效薪金制的主要优点的是（ ）。
正确答案是 C， 你的答案是 A。你答错了
24
把薪酬和企业效益联系在一起的是（ ）。
正确答案是 A， 你的答案是 B。你答错了
动机的要素包括（ ）。
正确答案是 B,D,E， 你的答案是 B,D 。回答部分正确。
下列选项中，关于外源性动机的说法，正确的是（ ）。
正确答案是 A,B,D， 你的答案是 A,C,D,E。你答错了
28
下列选项中，属于内源性动机的是（ ）。
正确答案是 C,D， 你的答案是 B,C。你答错了
29
从激励内容的角度，可以将激励分为（ ）。
正确答案是 A,E， 你的答案是 B,C。你答错了
30
从激励作用的角度，可以将激励分为（ ）。
正确答案是 B,C， 你的答案是 A,D,E。你答错了
31
下列选项中，关于马斯洛需要层次理论的说法，正确的是（ ）。
正确答案是 B,C,D， 你的答案是 A,B,C,D,E。你答错了
32
马斯洛需要层次理论认为，基本需要包括（ ）。
正确答案是 C,D,E， 你的答案是 A,B,C,D,E。你答错了
33
根据双因素理论，下列选项中，属于激励因素的是（ ）。
正确答案是 B,C,E， 你的答案是 B,C 。回答部分正确。
34
根据双因素理论，下列选项中，属于保健因素的是（ ）。
正确答案是 D,E， 你的答案是 A,B,D,E。你答错了
35
ERG理论认为，人的核心需要包括（ ）。
正确答案是 B,C,D， 你的答案是 A,B,C,D,E。你答错了
下列选项中，关于ERG理论的说法，正确的是（ ）。
正确答案是 A,B,C,D， 你的答案是 A,B,C,D,E。你答错了
37
根据ERG理论，下列选项中，错误的是（ ）。
正确答案是 B,D， 你的答案是 A,B,C。你答错了
38
麦克里兰三重需要理论认为，成就需要高的人具备的特点包括（ ）。
正确答案是 B,C,D， 你的答案是 A,B,C。你答错了
39
下列选项中，关于亲和需要的说法，正确的是（ ）。
正确答案是 B,C,E， 你的答案是 A,B,C,D。你答错了
40
根据公平理论，下列选项中，属于“投入”的是（ ）。
正确答案是 A,C,D， 你的答案是 A,D,E。你答错了
41
下列选项中，属于公平理论中的纵向比较的是（ ）。
正确答案是 B,C， 你的答案是 B,D。你答错了
下列选项中，关于员工恢复公平的说法，正确的是（ ）。
正确答案是 A,B,D， 你的答案是 A,D,E。你答错了
43
下列选项中，关于期望理论的说法，正确的是（ ）。
正确答案是 A,C,E， 你的答案是 A,B,C,D。你答错了
44
推行员工参与管理要有成效，需要符合的条件包括（ ）。
正确答案是 A,C,D,E， 你的答案是 A,C,E 。回答部分正确。
45
下列选项中，关于质量监督小组的说法，正确的是（ ）。
正确答案是 A,B,D， 你的答案是 A,B,C,D,E。你答错了
46
下列选项中，属于绩效薪金制方式的有（ ）。
正确答案是 A,B,D， 你的答案是 C,D。你答错了
小张和小王曾就读于外国某名校计算机专业，毕业后两人回国创业，在我国某一线城市成立了一家小型互联网公司。起初，公司一共不到20人，与很多公司一样，小张和小王实行了“领导决策，员工执行”的管理方式。公司近几年发展很快，规模也扩大到100多人，但不久就陷入了瓶颈。一方面，作为互联网公司，技术创新是核心：仅靠小张和小王很难保持公司长期的创新活力；另一方面，公司员工的工作积极性也成了问题。小张和小王开始反思，公司有这么多员工，为什么技术创新总是跟不上呢？很快，他们想到可能是管理方式出现了问题。
于是，小张和小王借鉴了某知名互联网公司的管理方式，用扁平的组织结构取代了传统的金字塔型组织结构，淡化了领导与员工之间的职位等级观念，建立起一种民主的工作氛围。此外，小张和小王鼓励员工积极表达自己的想法，并采纳了员工很多好的想法。改变管理方式后，公司冲破了发展的瓶颈，迅速发展壮大。
47
<#不定项选择题#>小张和小王借鉴的是（ ）领导风格。
正确答案是 B， 回答正确
48
<#不定项选择题#>基于小张和小王借鉴的这种领导风格，该公司可以考虑采取的管理措施还有（ ）。
正确答案是 A,D， 你的答案是 B。你答错了
49
<#不定项选择题#>小张和小王借鉴的这种领导风格的有效性取决于（ ）。
正确答案是 B,C， 你的答案是 B 。回答部分正确。
50
<#不定项选择题#>与小张和小王借鉴的这种领导风格相关的激励理论包括（ ）。
正确答案是 A,B， 你的答案是 B 。回答部分正确。
第一节 需要 动机与激励
【知识点1 】需要
需要概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，需要未被满足会驱动人采取行动来满足自己的需要。
【知识点2 】动机
1、动机概念：动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的需要，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
2、动机三要素
（1）决定人行为的方向，即选择做出什么行为；
（2）努力的水平，即行为的努力程度；
（3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为
3、动机两分类***
内源性动机（内在动机）
人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的
举例：寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。
外源性动机（外在动机）
人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身，员工更看重工作所带来的报偿。
举例：工资、奖金、表扬、社会地位等。
【知识点3】 激励
1、激励概念：激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
2、激励类型
（1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励；
（2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励；
（3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励。
第二节 激励理论
【知识点1 】需要层次理论（马斯洛）
1、理论内容***
将人类需要分为五个层次，要求的强度并不都是相等。
基本需要-主要靠外部条件或因素满足
生理需要、安全需要、归属和爱的需要
高级需要-主要靠内在因素满足
尊重的需要、自我实现的需要
2、主要观点
（1）需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
（3）五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
3、在管理上的作用
（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施
（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要
（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的
4、评价（局限性）
（1）不十分可靠和准确：五种层次的需求并不严格呈阶梯关系
（2）较呆板和不灵活
（3）不完全适用于复杂多变的实际环境
【知识点2 】双因素理论（赫茨伯格）
1、理论内容（2因素）*
概念
激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
具备：满意、没有不满
缺失：没有满意、不满
2、双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别
区别：针对满足这些需要的目标或诱因
针对人类的需求和动机
联系：保健因素 相当于低级需要
激励因素 相当于高级需要
3、在管理上应用
（1）让员工满意和防止员工不满是两回事
（2）实践应用：工作丰富化，即员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度。
第二节 激励理论
【知识点3】ERG理论（奥尔德佛）
1、理论内容
奥尔德佛对马斯洛的需求理论进行了修正，提出了ERG理论。
三需要：生存需要、关系需要、成长需要
含义：个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件/个体维持重要人际关系的需要/个体追求自我发展的内在欲望
与需要层次理论的关系：全部生理需要+部分安全需要/部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要/部分尊严需要+全部自我实现需要
2、独特之处
提出：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。
3、评价
其变通性有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异（日本文化、西班牙文化就把关系需要排在生理需要之前）。
【知识点4】三重需要理论（麦克里兰）
1、理论内容（3需要）
成就需要：
概念：追求优越感的驱动力，或者参照某种标准追求成就感、追求成功的欲望
特点：1.选择适度风险 2.有较强的责任感 3.希望能够得到及时反馈
权力需要
概念：促使别人顺从自己意志的欲望
特点：1.权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力 2.一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。
亲和需要
概念：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
特点：1.在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色 2.但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序。
2、注意问题
成就需要
成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其做出优秀的业绩，他们自己可以干得很出色，但不一定也使别人干得出色。因此，他们可以是好职员，好的业务员，但不一定是好经理。
权力需要
杰出的经理们往往都有较高的权力欲望
亲和需要
出色的经理的亲和需要相对较弱
3、在管理上的应用：实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度。
【知识点6】期望理论（弗罗姆）
弗罗姆认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。
第一章 市场需求、供给与均衡价格
需求的含义
需求：在一定时间内和一定价格条件下，消费者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。
构成要素：
（1）购买欲望（愿意购买）
（2）支付能力（能够购买）
二者缺一不可
市场需求：在一定时间内、一定价格条件下和一定市场上所有的消费者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。
构成要素：
市场需求是所有消费者需求的总和。
第二节 股权激励
一、上市公司股权激励
股权激励是指通过员工获得公司股权的形式，享有一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种长期激励方法。
（一）股票期权
概念：也称经营者股票期权或管理者（Executive Stock Option，ESO），是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。
特征：
一是股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买；
二是股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值；
三是股票期权是公司无偿给予经营者的。
优点：
（1）可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。
（2）对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，可以在风险较小的前提下得到较大的激励。
（3）激励手段比较灵活，便于个案处理。
局限性：
一是股票期权只适用于上市公司，而且成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司；
二是股票期权需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构；
三是股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为；
四是难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。
1、激励范围和对象
范围：只允许已完成股份分置改革的在沪深交易所上市的境内上市公司和在境外上市的国有控股企业可以实施股权激励对象。
激励对象：上市公司董事、高级管理人员、核心技术（业务）员（不能超过10%）
如下人员不得成为激励对象：
（1）最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；
（2）最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；
（3）具有我国《公司法》规定的不得担任董事、监事、高级管理人员情形的不能同时参加两个或两个以上公司股权激励计划。
2、激励额度
上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%
非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本的1%，股本总额是指股东大会批准最后一次股权激励计划时公司已发行的股本总额。
3、股票来源
（1）公司发行新股票；（2）通过留存股票账户回购股票；（3）从二级市场购买股票。
事实上，上述几种解决股票来源的方式，按性质加以区分，则可以分为增量方式和存量方式两大类。
4、资金来源
《管理办法》规定，上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。
行权资金的压力大小，一方面取决于激励力度的大小；一方面取决于激励对象个体可支配的资金的大小。
5、股票期权时间的规定
（1）授权日。上市公司向激励对象授予股票期权的日期，授权日必须是交易日。
（2）等待期。股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间间隔不得少于1年。
（3）有效期。从授权日计算不得超过10年，在股票期权有效期内，上市公司应当规定激励对象分期行权。
（4）行权期。激励对象可以开始行权的日期，必须是交易日。应当在公司定期报告公布后的第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内行权。
（5）有效期。自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年，股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。
6、行权价格
上市公司向激励对象授予股票期权时所确定的激励对象购买上市公司股份的价格。
7、执行方式
（1）现金行权
（2）无现金行权
（3）无现金行权并出售
（二）限制性股票
限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或低价获得一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。
1、限制性股票时间规定
（1）禁售期。是指公司员工取得限制性股票后不得通过二级市场或其他方式进行转让的期限。其禁售期不得低于2年。
（2）解锁期。解锁期不得低于2年，解锁期内原则上采取匀速解锁办法。解锁后，员工的股票就可以在二级市场自由出售。
（3）限制性股票的有效期、授予目的规定与股票期权相同。
2、授予价格
上市公司向激励对象授予限制性股票时所确定的激励对象获得上市公司股份的价格，为避免股价操纵，同样遵循“孰高原则”。
（三）股票增值权
是指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。
特点：
（1）行权期一般超过任期，这样就将激励对象与公司的利益捆绑在一起，有效的约束他们的短期行为。
（2）激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权、配股权等。
（3）可以全额兑现，也可以部分兑现。
（4）实施时，可以是现金、也可以折合成股票，还可以是现金和股票形式的结合。
第八章 薪酬管理
大纲
理解不同组织战略下薪酬管理的差异
建立全面薪酬战略
开展薪酬体系设计和薪酬结构设计
诠释职位评价和薪酬调查的原则、流程和步骤
实施职位评价和薪酬调查
根据各种奖励方式的特点设计和实施奖励计划，设计员工福利计划，实施员工福利管理
根据工作性质和工作环境设计符合特殊群体特点的薪酬模式
选择恰当的方法实施薪酬预算和薪酬成本控制
第一节 薪酬管理概述
一、战略性薪酬管理
战略性薪酬管理本质就是看待薪酬管理职能的全新理念，其核心是在企业不同战略下作出的一系列的战略性决策。当企业采取不同战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。
企业战略的两个层次：
公司战略（企业发展战略）
竞争战略（企业经营战略）
（三）全面薪酬战略
以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。
全面薪酬战略的特点：更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。
建立步骤：
（1）评价薪酬的含义。确定企业战略；
（2）制定与企业战略相匹配的薪酬决策；
（3）执行战略性薪酬决策；
（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价。
二、薪酬体系设计的基本步骤
（一）明确企业基本现状及战略目标
是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。
（二）工作分析及职位评价
确定薪酬体系的基础，解决内部公平性。
职位评价的作用：确定职位相对价值，得出职位等级序列；为薪酬调查建立统一职位评估标准，确保薪酬公平。
（三）薪酬调查
薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。
薪酬调查的步骤包括：
（1）确定调查目的。
（2）确定调查范围。
（3）选择调查方式。（企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调查）
（4）统计分析调查数据。
（5）提交薪酬调查分析报告。
（四）确定薪酬水平
领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略
（五）薪酬结构设计
薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性，这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。
（六）薪酬预算与控制
三、职位评价流程及方法
在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。
对职位的评价而非对任职者的评价，是对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价，是对目前而非过去或未来职位状况的评价。
（一）职位评价的原则
（1）系统性原则：职位评价不是孤立进行的，它是将工作分析与薪酬设计相联系的桥梁，本身也是系统。
（2）战略性原则：各个职位必须从企业战略目标及实际现状出发选择评价要素。
（3）标准化原则：对同一企业内不同职位间的评价体系、评价方法和评价程序做出的统一规定。
（4）员工参与原则：提高职位评价的透明性和公正性，增加职位评价结果的合理性。
（5）结果公开原则：降低薪酬管理中可能出现的不公正，提高员工对薪酬的满意度。
（6）实用性原则
（二）职位评价流程
1、准备阶段
（1）明确职位评价的目的。
（2）了解企业现状。
（3）确定职位说明书。职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要职位信息，是职位评价的主要信息来源。
（4）建立职位评价委员会。（职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和申诉委员会）
（5）选择标杆职位。职位职责和任职资格条件差异不大的一般职位。标杆职位数目一般占企业中全部职位的10%-15%。
（6）建立职位评价体系。
2、实施阶段
（1）对职位评价者进行培训（评价目的、意义，方法、过程）。
（2）职位的初评和正式评价。
（3）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。
3、完善与维护阶段
（1）日常维护
（2）定期维护
1、排序法
以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种评价方法。
一般可分为三类：
（1）直接排序法：即简单地根据职位的价值大小，按照一定顺序对职位进行排序；
（2）交替排序法：即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此进行，直到所有的职位都被排列起来为止；
（3）配对比较法：即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。
优点：简单易行，成本较低，易于与员工沟通。
缺点：由于没有详细具体的评价标准，因此主观成分很大。职能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。
适用：适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。
2、分类法
也称为分级法或等级描述法，需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺），再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。
标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。横向是指按照职位性质和特点分为大类、中类和小类；纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境分等。
优点：简单、容易解释，等级结构能真实地反映有关企业的结构。
缺点：等级定义比较困难，存在较大的主观因素。
这种方法适用于职位类别较为简单的小型企业。
3、要素计点法
也称点数法、评分法或计分法。不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。
优点：精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调。
缺点：设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高，主要适用于大规模企业中的管理类岗位。
要素计点法步骤：
（1）选取报酬要素；
（2）对每类报酬要素进行分级界定；
（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值；
（4）运用该职位评价体系对职位进行评价；
（5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。
4、因素比较法
同因素比较法一样，先需要找出适当的付酬要素，但是不需要预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。应有较大的涵盖面。
优点：较为完善，可靠性高，使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。
缺点：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。由于这种方法不易理解，因此员工对其准确性和公平性容易产生质疑。
六个基本环节：
（1）选取付酬要素；
（2）确定标杆职位；
（3）依次按所选的各付酬要素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序；
（4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值；
（5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。出现差异，可以进行调整；
（6）对照因素比较法，对非标杆待评职位进行评价。
第三节 绩效评价与绩效管理工具
二、绩效管理工具
（一）目标管理法
适用于战略相对稳定时期
1、概念
目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。
2、设计流程
（1）绩效目标的确定
管理者与员工分解上一级指标、共同确定绩效目标的过程。包括：工作结果和工作行为。
注意事项：
各层级目标要与企业层次上的目标相一致。
目标必须是具体、相关的、可实现的、有挑战性的、可测量的。
（2）确定考核指标的权重
绩效指标的分类：重要而又紧迫的指标、重要但不紧迫的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。
对不同类别的指标要配以不同的权重。
（3）实际绩效水平与绩效目标相比较
通过比较，可以发现执行的偏差。出现偏差，上下级需要进行沟通、共同分析偏差产生的原因，寻找解决方法并确定该纠正方案。
（4）制定新的绩效目标
当期的绩效指标实现后，上下级就可以着手制定新的绩效指标。
关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业战略进行重大调整的时期。如果企业战略在一定时期内相对稳定，就可以考虑目标管理法。
目标管理的优势：
（1）有效性。
（2）启发了员工自觉性，调动了员工积极性。
（3）比关键指标法和平衡计分卡更容易操作。
（4）比较公平。
目标管理的不足：
（1）倾向于聚焦短期目标。
（2）假设前提是员工乐于工作的，高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。
（3）可能增加企业的管理成本。
（4）有时可能难以制定。
（二）标杆超越法
1、概念
通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品和服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。
实质：企业变革。
2、设计流程
（1）发现“瓶颈”
（2）选择标杆。划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。
（3）收集数据
（4）通过比较分析确定绩效标准
（5）沟通与交流
（6）采取行动
3、优劣势分析
优势：
（1）有助于激发员工、团队潜能。
（2）促进企业经营者激励机制的完善。
劣势：
（1）容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中。
（2）一旦标杆选取出现偏差，可能导致自身经营决策的失误。
（三）关键绩效指标法
1、概念
是反映个体关键绩效贡献（KPI）的评价依据和量化指标。
（1）是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。
（2）是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标。
（3）是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。
（4）必须是可量化的或可行为化的。
（5）不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整。
关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法。它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。
2、设计流程
（1）确定考核指标（SMART）
具体、可测量、可实现、相关、有时限
【数量类】产品数量、销售量等
【质量类】合格产品数量、错误百分比等
【成本类】单位产品的成本、投资回报率等
【时限类】及时性、供货周期等
（2）确定评估标准（基本标准、卓越标准）
3、实施关键绩效指标法的注意事项
（1）关键绩效指标的数量不宜过多。
（2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。
（3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略的重点。
4、优劣势分析
优势：将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起。
劣势：对某些职位，设计关键绩效指标比较困难。同时，缺少完整的对操作有指导意义的指标框架体系。
（四）平衡计分卡法
1、概念
一种新型的战略性绩效管理系统和方法。
从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。
财务角度
客户角度 愿景与战略 内部流程角度
学习与发展角度
2、设计流程
（1）审视企业战略和竞争目标
（2）设立绩效指标
（3）开发各级平衡计分卡
（4）设定各级指标的评估标准
（5）进行绩效考核
（6）分析考核结果并修正指标和标准
3、注意事项
（1）高层管理者需要积极参与，多与下级沟通
（2）不仅是考核管理方法，更是战略管理工具
（3）谨慎选择考核指标
（4）充分重视实施的连续性和持久性
4、优劣势分析
优势：
（1）消除了财务指标一统天下的局面；
（2）从企业战略层面考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系；
（3）实现了评估系统与控制系统的结合；
（4）迫使管理者将重要绩效指标放在一起综合考虑。
劣势：成本高。
第四节 绩效反馈与结果应用
一、绩效反馈面谈
（一）绩效反馈面谈的目的及作用
1、绩效反馈面谈的目的
（1）向员工反馈绩效考核结果。
（2）向员工传递组织远景目标。
（3）弄清员工绩效不合格的原因。
（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备。
2、绩效反馈面谈的作用
（1）它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化。
（2）它能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。
（3）绩效反馈可以通过主管人员和员工真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。
（二）绩效反馈面谈的操作流程
一个完整的绩效反馈面谈主要包括三个阶段：面谈准备阶段、面谈实施阶段和面谈评价阶段。
1、面谈准备阶段
（1）全面收集资料
（2）准备面谈提纲
（3）选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象
2、面谈实施阶段
（1）分析绩效差距的症结所在
（2）协商解决办法
（3）绩效反馈面谈的原则与技巧
建立彼此之间的信任
开诚布公、坦诚沟通
避免对立与冲突
关注未来而不是过去
该结束时立即结束
3、面谈评价阶段
面谈是否达到目的、是否对员工有了更深的了解、面谈如何改进等。
（三）绩效反馈面谈的内容及注意事项
1、绩效反馈面谈的内容
（1）就绩效现状达成一致
（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上
（3）商讨下一年的工作目标
2、绩效反馈面谈的注意事项
（1）主管人员应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式
（2）把重点放在解决问题上
（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中
（四）面谈中评价者的误区
1、不适当发问
避免诱导发问、发问内容无逻辑性等
2、理解不足
将对方谈话归纳、回馈，确保对问题的真正理解
3、期待预期结果
往往会在无意识中曲解员工的观点
4、自我中心和感情化的态度
会失去面谈的客观性和公正性
5、以对方为中心及同情的态度
过度关怀会使对方产生厌烦情绪
（五）绩效面谈的技巧
1、时间场所的选择
选择安静、轻松的会客厅
2、认真倾听
3、鼓励员工多说话
4、以积极的方式结束对话
二、绩效改进
（一）绩效改进的概念
指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制订并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。
（二）绩效改进程序
1、绩效诊断与分析（基本环节）
（1）发现组织的关键绩效问题及不良绩效员工；
（2）确定绩效改革的方案和重点。
2、组建绩效改进部门
不再是开发全体员工的技能、强化全体员工的知识，而是通过提供咨询、培训、分析和评价服务来确保个人与组织绩效的不断改进。
3、选择绩效改进的方法
（1）卓越绩效标准
通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力。
（2）六西格玛管理
六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”（一百万个机会里，只有3-4个瑕疵）的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
目标：通过减少企业业务流程中的偏差，提升组织绩效。
（3）ISO质量管理体系
通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使产品和服务质量提升。
（4）标杆超越
对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功要素进行改进。
4、绩效改进实施管理
（1）恰当选择绩效改进方案执行的时机
（2）给予员工改善绩效的机会
（3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来
（4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通
5、绩效改进效果评价
（1）反应
即员工、客户、供应商对改进结果的反应
（2）学习或能力
即绩效改进实施后，员工能力素质的提升成都
（3）转变
即改进活动对工作方式的影响
（4）结果
即绩效改进所达成的结果与预期的对比
三、绩效考核结果的应用
（一）考核结果分析概述
态度
培训 奖励
安分型 贡献型
堕落型 冲锋型 能力
惩罚 辅导
（二）结果的应用
应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。
第五节 特殊群体的绩效考核
一、团队绩效考核
团队：两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体
特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性
（一）团队绩效考核流程
1、发布考核通知，公布考核要求
2、对各个团队负责人进行考核
3、根据负责人评价结果确定成员的评价结果分布
4、团队成员评价
5、就绩效结果进行沟通，制定下一年工作目标
（二）团队绩效考核指标确定的方法
1、三个步骤：
（1）确定团队和成员两个层面指标
（2）划分团队和个体绩效所占的权重和比例
（3）分解关键要素，确定具体评价指标
2、四种基本方法
（1）客户关系图
客户：售前咨询、产品销售、售后服务、客户反馈、市场机会、市场营销
（2）组织绩效指标
组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
（3）绩效金字塔
战略
市场 财务 （事业部）
顾客满意度 灵活性 生产率（运作系统）
质量 交货期 生产周期 废品（部门）
操作活动 （工作中心）
（4）工作流程图
（三）知识型团队的绩效考核方法
以结果为导向。综合以下四个角度的指标进行：
1、效益型指标：工作产出成果
2、效率型指标：付出的成本和投入产出的比例；
3、递延型指标：对客户、投资者、成员的长远影响；
4、风险型指标：判断不确定性风险的数量对团队及其成员的危害程度。
（四）跨部门的团队绩效考核方法
矩阵形式组织结构适宜于跨部门团队绩效考核
跨部门绩效考核，关键是做好标准化工作
二、国际人力资源的绩效考核
1、国际人力资源供给
母公司派遣、东道国选聘、第三国选聘
2、两大挑战
第一，各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度；
第二，“异地管理”增大了绩效考核的困难
3、考核特点
（1）突出战略方向，强调企业长远发展
（2）除为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入重视个人、团队和公司目标的密切结合等
（3）倾向于基于结果的绩效考核
（4）注重管理者和员工的沟通
一、绩效评价
（一）绩效评价技术
1、量表法
（1）图尺度评价法（等级评价法），最简单最常用的方法。
优点：适用于不同战略、不同组织；开发成本低；
劣势：与组织战略常常不一致；只有模糊和抽象的标准，主观性强；无法为员工提供指导性帮助，不利于绩效反馈。
（2）行为锚定法
将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。
优点：工作计量更为准确，绩效评价标准更为明确，评估结果具有较高的信度
缺点：开发成本高，操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力和财力。
（3）行为观察量表法
是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。
优点：内部一致性令人满意；有针对性开发、理解和使用比较便利；有利于进行清晰的绩效反馈；本身可以单独作为职位说明书的补充。
劣势：很难包括所有的行为指标的代表性标本，效度有待提高；单独考核工作量大
2、比较法
（1）排序法
指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。
可分为简单排序法和交替排序法。简单排序法是指评价者把所有员工按照业绩的顺序排列起来。
交替排序法是在评价员工业绩时，采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。
（2）配对比较法
概念：根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行有效排序。
优点：配对比较法排序法更加科学，它能在人数较少情况下迅速比较出员工绩效水平。
缺点：当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加
只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。
（3）强制分布法
强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。它基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。
3、描述法
（1）关键事件法
评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。
优势：：行为与结果联系，评定更加客观；通过分析关键事件确定员工在工作中的优势和不足，可以有针对性培训；为绩效面谈提供基础，使双方就绩效现状很容易达成一致。
劣势：费时费力；无法提供员工之间、部门之间和团队之间的比较情况。
（2）不良事故评估法
概念：是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。
优点：使企业尽量避免巨大损失
缺点：不能提供丰富的绩效反馈信息。
同关键事件法一样，它也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。
第二节 绩效计划与绩效监控
一、绩效计划
（一）绩效计划的概念
是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。（工作成果，表现的行为和使用的技能。）
绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。（绩效目标清晰、明确，并落实为绩效计划书。）
绩效计划的制订参与者：
（1）人力资源管理部门对绩效管理的监督与协调负主要责任
（2）各级主管人员要参与对绩效计划的制订
（3）员工也要积极参与计划制订的过程
（4）绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。
（二）绩效计划目标的种类
（1）绩效目标：来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标。
（2）发展目标：指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。
（三）绩效计划的内容
（1）员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；
（2）完成目标的结果；
（3）结果的衡量方式和判别标准；
（4）员工工作结果信息的获取方式；
（5）员工在完成工作中的权限范围；
（6）员工完成工作需要利用的资源；
（7）员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，以及管理者能够提供的帮助和支持；
（8）管理者与员工进行沟通的方式。
（四）绩效计划的制订原则
价值驱动原则：绩效计划的制订要与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致
战略相关性原则：绩效计划中的工作目标与组织战略目标密切相关
系统化原则：绩效计划应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用
职位特色原则：绩效计划的内容、形式、指标的设定要考虑到不同职位的特点
突出重点原则：在设定绩效指标时，要注意突出重点，选择哪些与组织目标和本职位职责相关联程度较高的指标
可测量性原则：设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的、工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来测量
全员参与原则：人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制订的过程中
（五）绩效计划的制订步骤
1、准备阶段
主要是搜集制订绩效计划所需要的各种信息：
组织近几年的绩效管理资料，如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；
工作分析的相关资料，如职位说明书、各部门的职能职责表等；
组织最新的战略管理资料，如组织的目标、组织在该揭晓周期内的发展战略等。
2、沟通阶段
就是管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。
二、绩效监控及绩效辅导
（一）绩效监控
绩效监控的概念
（1）管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的活动
（2）它通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。
优点：可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整
缺点：按工作行为与工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价
管理者的任务
（1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后绩效考核打基础
（2）就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流
（二）绩效辅导
绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。
1、绩效辅导的内容
典型的绩效辅导活动通常包括以下两方面内容：
（1）探讨绩效现状
（2）寻找改进绩效的方法
2、绩效辅导的步骤
一个正式的实施绩效辅导过程通常包括以下几个步骤：
（1）收集资料。包括：员工的绩效计划书、职位说明书；绩效监控过程中搜集的绩效执行信息；绩效辅导提纲。
（2）定好基调。辅导的目的和主题，辅导的时间和地点。
（3）达成一致。尽量避免单方面的压迫式的陈述现状。
（4）探索可能。在互动式的探索中达到期望的结果。
（5）制订计划。
（6）给予信心。
（三）绩效计划的调整
通常情况下，员工的绩效计划目标每个绩效周期核定一次，没有特殊情况不做调整。如在绩效执行的过程中，发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况需要调整计划时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，经高层批准后实施。
第七章 绩效管理
一、绩效管理概述
绩效：指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。
绩效考核：是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。
绩效管理：是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
区别
绩效考核：·一个完整的管理过程
·侧重于信息沟通与绩效提高
绩效管理：·管理过程中的局部环节和手段
·侧重于绩效的识别判断和评估
联系
绩效考核：是绩效管理的重要组成部分，顺利实施不仅取决于评价过程本身，而且取决于与评价相关的整个绩效管理过程。
绩效管理：有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。
（一）绩效管理的作用
1、绩效管理在组织管理中的作用
（1）有助于组织内部的沟通；
（2）有助于管理者节约成本；
（3）有助于促进员工的自我发展；
（4）有助于建设和谐的组织文化；
（5）是实现组织战略的重要手段；
2、绩效管理在人力资源管理中的作用
（1）绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。
绩效管理为薪酬的发放提供依据
为人员的配置和甄选提供依据
帮助组织更有效地实行员工开发
（2）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的扶持效果。
(二）有效的绩效管理的特征
有以下五个特征：
（1）敏感性。可以明确地区分高效率员工和低效率员工。
（2）可靠性。不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同。
（3）准确性。指应该把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。
（4）可接受性。组织上下对于绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。
（5）实用性。绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来收益。
一般来说，只要绩效管理体系满足准确性、敏感性和可靠性，就可以认为它是有效的。
（三）绩效管理有效实施的影响因素
观念：管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。
高层领导支持：绩效管理是组织整体战略管理的一个重要手段，迫切需要得到高层领导的支持。
人力资源管理部门的尽职程度：人力资源管理部门在整个绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。
各层员工对绩效管理的态度：员工对绩效管理的态度直接影响组织绩效管理实施效果。
绩效管理与组织战略的相关性：个人绩效、部门绩效应当与组织战略目标具有一致性。
绩效目标的设定：一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。
绩效指标的设置：每个绩效指标对于组织和员工而言，都是战略与文化的引导，是工作的方向，因此清晰明确、重点突出的指标非常重要。
绩效系统的时效性：绩效管理系统不是一成不变的，他需要根据组织内部、外部的变化进行调整。
二、战略性绩效管理
（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理
（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理
第二节 甄选的主要方法
知识点3 心理测试
一、心理测试
是一种通过一系列的工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心理因素水平和个体心理差异的科学测量方法。
心理测试最早可以追溯到1905年法国心理学家比奈和西蒙合作开发的用于识别智商较低的学生的智力测验量表。
心理测试可以划分为能力测试、人格测试和兴趣测试三大类：
（一）能力测试
目的是测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力
能力测试可以划分为认知能力测试和运动与身体能力测试两种类型。
1、认知能力测试
是指人脑加工、储存和提取信息的能力，即人们对事物的构成、性能、与他物的关系、发展的动力、发展方向以及基本规律的把握能力，它是人们为成功完成各种活动所必备的一些最重要的心理条件，包括知觉、记忆、注意、思维和想象等各种能力。
分为一般认知能力测试（智商）和特殊认知能力测试。
甄选测试中最受关注的是语言理解能力、数量能力和推理能力。
（1）一般认知能力测试
也就是智力测试或智商测试。
是测量一个人的多种能力，如记忆力、口头表达能力以及数学能力等。
（2）特殊认知能力测试
是针对一些比较具体的认知能力，如归纳和演绎能力、语言理解力、记忆力、数字能力、空间关系能力、机械理解能力、创造力等设计的测试。
2、运动和身体能力测试
包括心理运动能力测试和身体能力测试两大类。
（1）心理运动能力测试：
对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细动作能力进行的测试。
（2）身体能力测试：
对一个人的动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等所进行的测试。
（二）人格测试
广义的人格是指个体所具有的能力、兴趣、态度、气质、性格以及其他行为差异的混合体；人格特征决定了其个体行为的整体特征。
狭义的人格不包括能力。
人格是个人特质与环境相互作用的产物，它具有整体性、动态性和稳定性的特征。
人格测试的三种方法：自陈量表法，评价量表法，投射法。近年来广泛应用的是MBTI人格测试和“大五”人格测试。
1、自陈量表法：
编制好一套人格测试问卷后，由被测试者本人根据自己的实际情况或感受来回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格。
2、评价量表法：
首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后让其他人通过对被测试者的观察，对被测试者的人格或特质作出评价。
3、投射法：
首先向被测试者提供一些未经组织的刺激情境，然后让被测试者在不受限制的情境下自由表现出自己的反应。
“大五”人格测试——外向性、情绪稳定性、宜人性、责任心、开放性。
研究表明：只有责任心是对于各种职位都具有较高效度的人格特征。
从实践中来看，外向性和宜人性似乎与销售或管理职位上的绩效有关。
从团队的角度来看，宜人性程度高和责任心强的员工可能更为适应团队工作环境。
MBTI：从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉-直觉，理性-情感，判断-感知）对人的行为风格进行测试。
（三）职业兴趣测试
霍兰德职业兴趣测试
现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。
二、成就测试
对一个人在接受了一定的教育或训练之后获得的成果进行测试，测试目的是考察一个人在多大程度上掌握了对与从事某种具体的工作而言非常重要的那些知识或技能。
（一）知识测试
也就是考试，主要考察的是一个人在一定领域中掌握的广度和深度。
（二）工作样本测试
在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者真实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。
优点：测试所要求的行为和实际工作所要求的行为之间高度一致，效度最高。
缺点：一是工作样本测试针对专门职位设计，普适性低；二是测试的模式非标准化，成本相对较高。
三、评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。
通过情境模拟的方法来对求职者进行评价的，它的重要基石是工作样本测试。
区别：工作样本测试是用实际的工作任务对求职者进行测试，而评价中心技术则是用模拟工作任务来进行测试。
在为管理职位选拔人员方面确实具有较高的预测效度。
（一）公文筐测试
对管理人员在实际工作中需要掌握和分析的资料、处理的信息以及作出的决策等所作的一种抽象和集中，通常会涉及可能会在一位管理者的案头出现的各种需要处理的文件。
优点：适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标关联效度；操作简单，对场地没要求；表面效度高，容易得到被测试者的理解和接受。
缺点：编制成本较高，评分困难，不同评价者看法有所不同，无法测试人际交往能力和团队工作能力。
（二）无领导小组讨论
5-7人，一小时左右的讨论，不指定谁是领导者。
无领导小组讨论试题类型：开放式问题，两难性问题，多项性问题，操作性问题，资源争夺性问题。
缺点：对测试题目要求较高；对评价者的评分技术要求较高；被测试者可能会有意识的表现和掩饰自己。
（三）角色扮演
要求被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示。
技能 公文筐 规划练习 无领导 人格测试 角色扮演
1 ☑️ ☑️ ☑️ ☑️
2 ☑️ ☑️ ☑️ ☑️
3 ☑️ ☑️ ☑️
4 ☑️ ☑️ ☑️
5 ☑️ ☑️ ☑️
1领导力、2问题解决能力、3人际交往能力、行政管理能力、5人格
第六章 人员甄选
第一节 甄选及其有效性
知识点1 甄选对组织的价值与意义
一、甄选的概念及其意义
（一）甄选的基本概念及其内涵
指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。
甄选过程中不要把注意力过多地放在对求职者进行相互比较上，重点要关注求职者和空缺职位需要达到的客观标准之间的比较。
甄选决策本身总是蕴藏着一定的风险。
（二）甄选对组织的价值与意义
1、符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的根本保障。
2、弥补甄选决策失误的代价可能极高。
3、甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害。
知识点2 甄选的可靠性与有效性
（一）信度
是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。信度又称为测试的内部一致性程度或稳定性程度。信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于0-1之间。一般情况下，信度系数不低于0.70的测试工具被视为信度较好。
1、重测信度
又称再测信度，是指同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。
可以用来考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数来表示。
2、复本信度
复本，指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保持一致的另一种测试工具。
复本信度：是指对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的分数之间的相关程度。
3、内部一致性信度
指反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。
它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一内容或特质。
一种很好的测试工具必须具有很好的内部一致性。
4、评价者信度
指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。
想达到较高信度需注意的问题：
第一，测试过程要标准化；
第二，选取的样本要具有广泛的代表性；
第三，要注意保持良好的测试环境，包括心理环境和物理环境；
第四，要注意测试的难度和长度。
（二）效度
即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测试内容或特质进行准确测量的程度。
效度主要分三类，即内容效度、效标效度和构想效度。
1、内容效度
是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。
要想具有较好的内容效度，必须满足两个条件：
（1）要确定好想要测试的内容的范围，并且使测试中的全部项目均在此范围之内；
（2）测试中的项目应当是已经界定好的内容范围中具有代表性的样本。
【注意】：
内容效度的检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进行评价。
2、效标效度
也称效标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度。
具体的判断方法：看通过甄选测试所得到的分数与实际工作绩效得分之间是否存在实证性联系。
两种比较常用的效标效度时预测效度和同时效度。
预测效度所要考察的是员工被雇佣之前的测试分数与其被雇佣后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系。
同时效度指的是在同一时间获取两组测试分数，然后进行比较。
3、构想效度
指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度。
影响构想效度的主要因素有两个：
一是理论上的构想代表性不足，二是构想代表性过宽，以至于包括了无关事物。
1、经济人假设≠现实情况
2、效用：心理感觉，没有客观标准
3、掌握：总效用、边际效用
4、无差异曲线：凸向原点不相交，越远越好
第二节 人力资源供求平衡的基本对策与方法
知识点4 人力资源供求平衡的基本对策
一、人力资源供求平衡的基本对策
（一）人力资源需求大于供给时的组织对策
当一个组织面临人力资源需求旺盛，而人力资源供给不足时，往往是其正处于高速扩张期，或者是刚刚开始进入一个新的经营领域的时候。
在组织的人力资源需求大于供给时，可以采取的主要措施包括：
第一，延长现有员工的工作时间（针对短期性、阶段性需求）；
第二，若人力资源需求增长是长期性的，考虑做好人员招募工作，在法律允许情况下，聘用已退休人员及雇佣非全日制用工；
第三，采取措施降低现有人员流失率；
第四，改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训，提高员工的工作效率；
第五，部分非核心业务外包方式处理。
（二）人力资源需求小于供给时的组织对策
第一，冻结雇佣；
第二，鼓励员工提前退休；
第三，缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资；
第四，临时性解雇或永久性裁员（最简单直接，见效最快）；
第五，考虑对富余人员进行培训，为未来的发展做好人员储备。
（三）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策
在供求结构不对等的情况下，组织需要采取的措施包括：
第一，加强对现有人员的培训开发，使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要；
第二，在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，为未来新的工作需要储备足够的人才；
第三，组织若仍处于扩张期，可能情况下将原来一些技能不足的老员工逐渐替换到辅助性岗位，把重要的生产、管理岗位留给后来招聘的有能力的候选人。
二、人力资源供求平衡的方法分析
减少未来出现劳动力过剩的方法
快：裁员、降薪、降级、职位调动、职位分享。
慢：冻结雇佣、自然减员、提前退休、重新培训。
避免未来出现劳动力短缺的方法
快：加班加点、雇佣临时工、外包。
慢：再培训后换岗、降低流动率、从外部雇佣新人、技术创新。
（一）裁员
裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量员工裁减活动，有时候又称为人员精简。
企业进行裁员的主要原因有三个：
第一，许多企业都在努力降低成本，由于劳动力成本在公司的总成本中往往占了很大一部分，因此它很自然地就成为企业最先着手的地方。
第二，在有些企业中，关闭过时和落后的工厂或者在原有的工厂中引进新的技术等，都会导致企业对人员需求减少。
第三，许多公司由于经济方面的原因改变了经营地点，如果员工难以随之迁移，则原有的员工就会被裁减。
尽管裁员在成本削减方面会产生立竿见影的效果，但大量证据表明，它会对组织的长期有效性产生负面的影响，特别是对某些类型的企业而言。
事实上，很多企业实施的裁员并没有达到强化公司绩效的预期效果，其中的原因是多方面的。
要想避免公司声誉受到破坏，公司就应当为裁员的必要性提供合理的解释，并且保证裁员过程是公平的，对待被裁减员工的方式也要更加人性化一些。
此外，成功裁员的关键在于避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员，这样不仅可以降低成本，而且可以提高公司的竞争力。
（二）提前退休计划
削减冗余劳动力的另一种常见手段是提前退休计划。
对于企业来说，年纪较大的员工队伍存在许多问题。
面对压力，许多企业都试图通过提前退休激励计划来达到使老年员工自然减员的目的。
（三）雇佣临时员工或劳务派遣人员
尽管裁员是企业为削减冗余劳动力而采取的一种普遍做法，但是雇佣临时员工和实施外包也已经成为削减冗余劳动力的一种重要手段。
除了具有较高的灵活性之外，雇佣临时员工的做法还有其他许多方面的优点：
第一，雇佣临时员工或劳务派遣人员使企业免除很多管理任务以及财务负担。
第二，一些没有能力制订甄选计划的小公司往往通过临时雇佣或使用劳务派遣人员的方式来甄选并最终雇佣员工。
第三，许多提供临时员工或劳务派遣人员的机构在将这些临时员工派遣出来之前都会对他们进行培训，这种做法既降低了企业的培训成本，同时又使临时员工或劳务派遣人员与企业之间的相互适应变得更为容易。
第四，由于临时员工或劳务派遣人员在使用他们的企业中工作经验非常少，所以他们对于组织以及工作程序等方面存在的问题往往有比较客观的看法，而这种视角有时对于改进组织效率和绩效等是非常有价值的。
第五，由于临时员工或劳务派遣人员可能在其他企业中积累了丰富的工作经验，他们有时候甚至还能向使用他们的企业提供更多的解决问题的备选方案，因为类似的问题在其他企业中可能也出现过。
为了有效地利用临时员工或劳务派遣人员这一劳动力供给来源，企业还必须注意克服因雇佣临时员工而产生的某些不利问题。
在处理这种问题时有几个关键点：
首先，企业在招用临时员工或劳务派遣人员之前，必须先从之前的裁员阴影中走出来。
其次，由于正式员工可能会对于临时员工或劳务派遣员工的到来产生一种受到威胁的心理反应，所以企业在雇佣这一类临时员工或劳务派遣员工时，一方面可以考虑雇佣那些对正式员工的威胁性程度更低一些的临时性员工，或者对两类人承担的工作内容和职责划分方面适当加以区分。另一方面则要尽可能地让全日制正式员工感到他们是受重视的，企业不会用临时员工或劳务派遣人员来替代他们。
最后，企业也要注意不能形成临时员工或劳务派遣人员只不过是二等公民的印象。
（四）外包、离岸经营和移民
企业将整块工作都委托给外部组织去完成，这就是所谓的业务外包。
除了生产加工活动的外包，人力资源、财务、信息技术、总务后勤等一部分职能管理、专业技术以及行政后勤类工作都可以外包。
外包对一个组织的人力资源管理可能会带来两个方面的好处：一方面，通过外包可以适当控制和精简企业自身直接雇佣的人员数量，尤其是把一些涉及人数较多的并不复杂的日常事务性的工作外包出去之后，企业的人力资源管理主要集中于对企业更为重要的关键岗位和关键人才，这样有助于提升人力资源管理的价值。另一方面，人力资源管理业务本身也可以进行部分外包，尤其是一部分事务性人力资源管理业务外包之后，就可以在一定程度上把企业的人力资源部门从很多日常事务中解放出来，使他们能够把精力更多地集中在战略层面的问题上。
离岸经营是一种特殊的外包形式，即将工作岗位从一个国家转移到另一个国家。
一家公司应该采取以下几个步骤来确离岸经营战略取得成功：
第一，在选择外包服务供应商时，通常是该机构的规模越大越好、历史越长越好。
第二，不要对那些有专利权或者需要严格的安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营。
第三，外包最好先从小的工作开始入手，同时还要密切监督这些工作的完成情况，尤其是在刚刚开始的时候。
（五）调整薪酬和工作时数
一些企业在面临劳动力短缺时，可能不愿意增加雇佣新的全日制正式员工，也不愿意增加临时员工或劳务派遣人员。在这些情况下，这些企业可以让现有员工每天工作更长的时间。
企业在面对劳动力冗余的时候，如果能够让员工接受降薪的决定，有时候是可以避免裁员的。
此外，企业还可以通过保持单位时间的薪酬水平不变，但是减少全体员工的工作时间的措施来避免裁员，这种做法通常被称为工作共享或职位共享。
职位共享是通过减少员工的工作时间降低了薪酬成本，减少了员工被裁员的情况，这相当于让大家都有工作做，尽管工作量并不饱满，这种做法在经济或经营出现短期问题时被很多企业采用。
不仅如此，在有些实施这种工作共享的企业中，员工之间还可以通过自觉转让工作时间彼此之间提供帮助，即那些经济条件较好的员工会主动将自己本来可以工作的时间出让一部分给那些经济条件较差或需要更多的薪酬满足需要的员工。
此外，在经济不景气导致企业用工需求下降的情况下，还有一些企业采用非带薪休假或放假的方式来降低人工成本，同时避免解雇员工。
这种休假方式能够在短期内减少员工的带薪工作日，一方面有助于企业保存现金或是保证现金流，另一方面也为一部分员工提供了更多的自由休息时间。
这种做法只能解决短期问题，而且本身也存在很多争议。
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