第八章 薪酬管理

大纲

理解不同组织战略下薪酬管理的差异

建立全面薪酬战略

开展薪酬体系设计和薪酬结构设计

诠释职位评价和薪酬调查的原则、流程和步骤

实施职位评价和薪酬调查

根据各种奖励方式的特点设计和实施奖励计划，设计员工福利计划，实施员工福利管理

根据工作性质和工作环境设计符合特殊群体特点的薪酬模式

选择恰当的方法实施薪酬预算和薪酬成本控制

第一节 薪酬管理概述

一、战略性薪酬管理

战略性薪酬管理本质就是看待薪酬管理职能的全新理念，其核心是在企业不同战略下作出的一系列的战略性决策。当企业采取不同战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。

企业战略的两个层次：

公司战略（企业发展战略）

竞争战略（企业经营战略）

（三）全面薪酬战略

以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。

全面薪酬战略的特点：更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

建立步骤：

（1）评价薪酬的含义。确定企业战略；

（2）制定与企业战略相匹配的薪酬决策；

（3）执行战略性薪酬决策；

（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价。

二、薪酬体系设计的基本步骤

（一）明确企业基本现状及战略目标

是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。

（二）工作分析及职位评价

确定薪酬体系的基础，解决内部公平性。

职位评价的作用：确定职位相对价值，得出职位等级序列；为薪酬调查建立统一职位评估标准，确保薪酬公平。

（三）薪酬调查

薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。

薪酬调查的步骤包括：

（1）确定调查目的。

（2）确定调查范围。

（3）选择调查方式。（企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调查）

（4）统计分析调查数据。

（5）提交薪酬调查分析报告。

（四）确定薪酬水平

领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略

（五）薪酬结构设计

薪酬结构设计是薪酬的内部一致性和外部竞争性，这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。

（六）薪酬预算与控制

三、职位评价流程及方法

在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。

对职位的评价而非对任职者的评价，是对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价，是对目前而非过去或未来职位状况的评价。

（一）职位评价的原则

（1）系统性原则：职位评价不是孤立进行的，它是将工作分析与薪酬设计相联系的桥梁，本身也是系统。

（2）战略性原则：各个职位必须从企业战略目标及实际现状出发选择评价要素。

（3）标准化原则：对同一企业内不同职位间的评价体系、评价方法和评价程序做出的统一规定。

（4）员工参与原则：提高职位评价的透明性和公正性，增加职位评价结果的合理性。

（5）结果公开原则：降低薪酬管理中可能出现的不公正，提高员工对薪酬的满意度。

（6）实用性原则

（二）职位评价流程

1、准备阶段

（1）明确职位评价的目的。

（2）了解企业现状。

（3）确定职位说明书。职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要职位信息，是职位评价的主要信息来源。

（4）建立职位评价委员会。（职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和申诉委员会）

（5）选择标杆职位。职位职责和任职资格条件差异不大的一般职位。标杆职位数目一般占企业中全部职位的10%-15%。

（6）建立职位评价体系。

2、实施阶段

（1）对职位评价者进行培训（评价目的、意义，方法、过程）。

（2）职位的初评和正式评价。

（3）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。

3、完善与维护阶段

（1）日常维护

（2）定期维护

1、排序法

以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种评价方法。

一般可分为三类：

（1）直接排序法：即简单地根据职位的价值大小，按照一定顺序对职位进行排序；

（2）交替排序法：即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此进行，直到所有的职位都被排列起来为止；

（3）配对比较法：即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。

优点：简单易行，成本较低，易于与员工沟通。

缺点：由于没有详细具体的评价标准，因此主观成分很大。职能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。

适用：适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。

2、分类法

    也称为分级法或等级描述法，需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺），再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。

    标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。横向是指按照职位性质和特点分为大类、中类和小类；纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境分等。

优点：简单、容易解释，等级结构能真实地反映有关企业的结构。

缺点：等级定义比较困难，存在较大的主观因素。

这种方法适用于职位类别较为简单的小型企业。

3、要素计点法

也称点数法、评分法或计分法。不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。

优点：精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调。

缺点：设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高，主要适用于大规模企业中的管理类岗位。

要素计点法步骤：

（1）选取报酬要素；

（2）对每类报酬要素进行分级界定；

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值；

（4）运用该职位评价体系对职位进行评价；

（5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。

4、因素比较法

同因素比较法一样，先需要找出适当的付酬要素，但是不需要预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。应有较大的涵盖面。

优点：较为完善，可靠性高，使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。

缺点：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。由于这种方法不易理解，因此员工对其准确性和公平性容易产生质疑。

六个基本环节：

（1）选取付酬要素；

（2）确定标杆职位；

（3）依次按所选的各付酬要素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序；

（4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值；

（5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。出现差异，可以进行调整；

（6）对照因素比较法，对非标杆待评职位进行评价。